陈春花：数字化转型中不容忽视的六点

双模式任务

传统企业转型最大的挑战，是如何在保持业务增长的过程中，展开数字化转型。如果为了转型而转型，失去了增长或者盈利的能力，转型无法坚持和深入。

对于一个传统企业而言，能够保持和获得当期增长和盈利的，一定是原有的传统业务。所以，首先要激活传统业务，并同时去发展具有数字化特征的新业务。

我们称之为：驾驭双业务模式，既要激活传统业务，又要确保数字化业务成长。

新希望六和推进数字化转型时，也是采用双业务结构模式。新的基于消费端的食品事业单元保持独立，而又与传统的饲料业务单元互联互通。

正因为饲料业务被激活，释放出增长和盈利的能力，让食品业务有空间和时间以新的方式成长，用三年时间实现了战略转型。

坚定的领导者

引领企业转型意味着，被调整和变革的是每一位领导者，甚至撼动的是在位的既得利益群体的位置，既是向现状发起挑战，也是在革领导者自己的命。

数字化转型是要改变现存的一切，因此领导者必须要有所担当，并坚定不移。福列特认为：“领导者逐渐地被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力，懂得如何激励创新，使每个人知道自己的任务。”

大部分无法转型的企业，企业内部都存在一个习惯：只接受自己认同的决策和信息，不认同的就不接受，甚至过滤掉。甚至会有为了保护自己，证明自己，不惜牺牲产品品质和公司利益。

这些氛围和习惯，对企业领导者带来巨大的冲击和压力，因此领导者自己要有足够的定力，坚定地面对挑战和压力，并找到有效的解决方案。如果动摇、犹豫和迟疑，转型就一定无法成功。

对的人

我们之所以强调转型时需要选择“对的人”，而不是“能人”，是因为“能人”只会带来公司更大的混乱，而只有“对的人”才可以驾驭复杂性。

“对的人”的特征是：不固守过去成功的经验，与公司价值观一致，强调责任并愿意创新，与顾客站在一起。

“对的人”一方面从内部寻找到那些愿意主动改变，又一贯与公司价值观相一致的成员。当你找到这样的成员的时候，要赋予资源给他，并给予适当的授权，确保这些人能取得绩效，以证明主动转型是一个正确的选择。

同时需要从外部引入新的成员，他们本身拥有数字化能力，并且愿意加入企业一起来推动转型。

转型需要企业拥有新的能力，而新能力的获得需要借助于外部的力量，完全从内部生长出新的能力是一件很难的事情，引进新成员是一个好的选择。

开放性组织

转型需要调动企业内外部的资源，展开各个方面和领域的变革，所以，要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。

海尔的创新组织平台是一个完全开放的平台。由40万名“解决者”（来自世界各地的机构和技术专家）组成的网络帮助公司应对大约1000个领域的挑战。海尔开放伙伴关系生态系统（HOPE） 每年发布200多个问题。

小米公司的高速成长也得益于开放型组织平台的打造。小米用9年的时间投资孵化了200多家相关企业，总收入接近300亿，物联网平台链接设备数量超过1.7亿台。“小爱开放平台”上有1000多家开发企业，以及7000多位个人开发者。

领先企业的实践告诉我们，开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础。如果要向智能时代转型，就需要打开企业的组织边界，与内外部资源组合，开放创新。

技术穿透

数字化转型是关于企业商业模式的转型，所以需要战略与组织两个维度同时转型。这其中需要一个根本能力的打造，就是组织的数字化能力，亦即企业需要具有技术穿透整个业务的能力。

数字化带来的新商业模式，完全不同于传统企业所习惯的工业时代的商业模式，这种不同，集中体现在回应顾客的需求与体验，更加能够满足顾客价值本身，甚至可以为顾客创造新的价值需求。

在共同技术平台与标准之下，组织成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断；能够快速地分享信息，协同创新以及优势互补，最后赢得了一个与之前完全不同的成长效率。

协同共生文化

转型的过程是一个需要集合智慧，唤醒每一个成员的过程，这要求构建具有新特征的企业文化，其中最核心的两个特征是：协同与共生。

我想与大家分享一下“刺猬观念”。拥有“刺猬观念”的人，遇到不同的观点和意见时，只会采用守护自己立场的方式，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近，也就无法实现协同和改变。

从“刺猬观念”的反面去看，就是要成员接受挑战，开放自己，不以自己的观点为中心来“感受”现实的一切，而是要破除内在的“保护”，打开自己找到新的成长可能性。

转型的复杂性要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式，强调开放性和互联性，成员彼此形成良好的互动，这要求成员具有共生的逻辑与习惯。